| 作者：NO.1 文章来源：互联网 点击数： 更新时间：2005-8-25 |
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作为国内财务软件业的巨头，用友2004年收入72587万元，净利润6944万元，比上一年下滑7.3%，净利润率为10%；金蝶2004年收入为44599万元，净利润5496万元，比上一年下滑7%，净利润率为12%。而另一家财务软件上市公司——速达2004年收入5873万港元，净利润3243万港元，同比增长分别为47%和119.4%，尤其是净利润高达55%，成为一个引人注目的亮点，在香港创业板的市值一度逼近8亿港元。
这三个同行的净利润率为什么会有如此之大的反差？从业务角度看其财务，从财务角度看其业务，也许能得出答案。
三巨头自释三主因
用友对利润下滑的解释是，旗下新成立的用友工程公司和用友金融公司尚处于投入阶段；2004年用友继续加大在产品、售前、实施、渠道、人才队伍建设上的投入；产品研发投入已占到公司业务收入的16%。金蝶副总裁章勇则否认业绩下滑，将金碟近年利润率持续降低称为“短期收益受到影响”，原因有三：金蝶加大了在品牌宣传方面的投入；高端产品EAS的研发投入增长了108%；金碟向香港联交所申请由创业板转向主板而衍生的费用超过300万元。速达主席岑安滨称速达的高利润率也源于三点：中国经济高速增长营造了对其有利的中小企业管理软件市场需求；速达专注于为中小企业提供易学易用的低价通用型软件，已有多年的技术积累；产品一直全部由渠道商分销，近1500家渠道商为其积累了近30万的客户资源。
价格战背后是成本博弈
表面上看，价格优势是速达争抢用户的致命武器。速达继2004年推出仅售2万元的Quick-ERP后，发布的网络ERP系统“速达E.NET”也只售4万余元，是用友、金蝶同档产品的1/3。速达一高层向记者透露，目前他们最便宜的产品只卖800多元，走“农村包围城市”之路是速达的既定战略。对于被业界称为“行业规则破坏者”、“ERP价格杀手”，速达主席岑安滨颇为激动地向记者表示，“我一直认为价格战是个好东西，是普及ERP的第一要素，没有价格战，甭提什么ERP的普及，速达将把价格战进行到底。”而同样着急的金蝶老总徐少春则强调：“市场是一个生态系统，价格战一旦开打，厂商很难有持续的经营，更别说给客户提供持续的服务。”
坐头把交椅的用友对价格占更是避而远之，其战略市场部人士对记者声称：“我们虽然要搞ERP普及化，但没有推出过这种‘白菜价’。”
生产成本与管理费用
软件产品的研发成本是固定成本，从横向看，产品的标准化程度越高、卖得越多，其研发成本就摊得越薄，利润空间就越大；从纵向看，架构的变动越少，技术就越能得到积累，其历史研发成本就越低。2004年用友的研发投入是11403万元，金蝶为5746万元，而速达则仅为374万元，颇有一些因素值得注意。
用友、金蝶的技术架构与研发人员频繁变动，技术积累不充分，研发成本的摊销期较短，因此生产成本居高不下。例如金蝶的产品线中，EAS基于J2EE，而K/3、KIS则基于微软的.NET架构。不同的架构容易形成不同的研发队伍，从而导致研发成本提高。速达则一直沿袭其股东、美国Intuit公司的研发架构，技术一直在积累，研发成本的摊销期较长，生产成本被摊得很薄。
速达在管理费用上也是“抠”得可以，至今其主席岑安滨的办公室也只有七八平方米，刚创业时Intel公司的风险投资代表从他的“卧薪尝胆”看到了速达的潜力，终于给了速达风险投资。
渠道策略影响销售费用
相比之下，销售费用则属于变动成本的范畴，可随营业规模的扩大而递增。用友、金蝶销售费用较高的根源在于其分公司直销与渠道商争利，既扩大了分公司成本，又导致渠道商的不满。目前用友遍布各地的分公司中，卖中低端财务软件的人员占了七八成，这种分公司与渠道商争利的状况在近几年内难以改变。金蝶2003年初确定的销售模式是按行业划分，但很快又认为这一模式导致销售成本大幅攀升，于2004年7月又将按行业划分改为以地域划分，期望借此减少销售费用，但分公司仍然与渠道商一同与客户打交道。
速达则公开承诺完全不做直销，让利给渠道商，共同把蛋糕做大。事实上，在通过各地渠道商把产品快速铺开的同时，速达也节省了相当的分支机构运营成本。
市场定位对成本的影响
从财务角度看，市场定位频繁变动将导致企业的调整成本升高。金蝶一两年前曾提出专注做产品放弃服务，今年又强调服务，提出“主动服务，快速反应”的口号，将2005年定为金蝶的“主动服务年”。用友和金蝶最近又都更换了品牌标志，金蝶为此导致全年推广费用超过3千万元，这是最明显的调整成本。
一动不如一静。速达始终专注于中小企业财务软件市场，因此调整成本微乎其微，而收效却颇丰。岑安滨爽朗地承认，速达本身就是没有大背景的“草根企业”，面向的用户也一直是这样的“草根企业”，中国目前有1000多万家中小企业，速达的发展空间非常之大。市场定位的坚定不移，导致了产品定位和架构的坚定不移，有利于技术和客户积累。
规模控制与产业链定位
利润是由两个方面决定的，收入减成本即为利润，因此企业应在扩大收入的同时控制、降低成本。规模与此对应也有两方面：市场规模对应收入，企业规模对应成本。市场规模越大越好，而企业规模则越小越好。“大企业病”的根源在于领导者对市场规模和企业规模混淆不分，在扩大市场规模的同时未注意控制企业规模，导致成本增长比收入增长还快，规模扩大利润却下降。
用友在高端市场渐露疲态的原因，一是机构调整导致管理费用大幅增加，二是卖得越多，成本投入越大，最后却难以保证应得的利润。对于软件企业来说，人力成本是最主要的成本，速达员工人数一直控制在400人左右，仅为用友、金蝶的1/10左右。金蝶员工总数超过3000人仅研发员工就超过了速达的总人数，其2004年希望借裁员节省开支的重要原因也是销售增长缓慢，而费用大幅增加。
规模源于企业对自身的定位。财务软件市场产业化已是大势所趋，在产业链中找准自己的位置至关重要。用友、金蝶希望将产品研发、市场销售、实施与维护等各个环节尽数占据，已颇有大而全之势；而速达则定位于产品研发这个核心环节，故虽以小搏大却在利润率上占了上风。
总之，财务软件三巨头的利润反差源于价格背后的成本控制反差。而从较为宏观的经营策略上看，不同的产业链定位导致了不同的规模和成本控制，用友、金蝶在规模上占优，但在成本控制却不及速达。 |
| 文章录入：闫红 责任编辑：闫红 |
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